Author: dwi purnomo

Satu pertanyaan biasanya cukup untuk membedakan organisasi yang berkarakter dari yang sekadar berpenampilan: apa yang kamu lakukan ketika mempertahankan nilai itu mahal? Bukan ketika kondisi bagus. Tapi ketika proyek kecil datang di tengah jadwal padat, dan tidak ada yang akan tahu kalau dikerjakan setengah-setengah.

@studiohavia menjawabnya bukan dengan pernyataan, tapi dengan pilihan yang berulang. Mandor dipilih berdasarkan tipologi proyek. Tukang dibrief soal etika sebelum teknis. Ketika pendiri sakit keras pada 2023, yang berubah bukan logo. Yang berubah adalah cara memaknai untuk apa sebuah firma seharusnya ada, dan perubahan itu turun sampai ke cara merekrut, sampai ke standar kerja yang berlaku sama untuk semua klien tanpa kecuali. Ini yang membedakan nilai sebagai identitas dari nilai sebagai metodologi. Yang pertama dipajang. Yang kedua dijalankan termasuk hari-hari yang tidak ada yang melihat.

Paradoksnya: firma besar menghabiskan dana besar untuk membangun budaya, retreat, culture deck, training berlapis. Hasilnya sering bagus di presentasi tapi tidak terasa di ruang rapat. Havia tidak punya anggaran untuk itu. Yang mereka punya: mutabaah amal yang personal, dialog empat mata yang rutin, dan satu prinsip rekrutmen, cari orang jujur dulu, baru ajarkan skill-nya. Budaya yang autentik tidak dibangun dari atas lewat program. Ia terbentuk dari keputusan-keputusan kecil oleh orang yang percaya, bukan karena diawasi, tapi karena memang begitu cara mereka.

Yang bisa dipelajari dari Havia bukan modelnya. Yang bisa dipelajari adalah pertanyaan yang mereka jawab konsisten: apakah cara kita bekerja hari ini mencerminkan apa yang kita klaim percayai? Kebanyakan organisasi tidak gagal karena strategi salah. Mereka gagal karena jarak antara klaim dan kenyataan terlalu jauh. Havia memilih mempersempit jarak itu, satu keputusan kecil dalam satu waktu.

Kita Sibuk Mengisi Piring, Tapi Lupa Bertanya Kepada Siapa

Dua minggu lalu saya diundang podcast bersama Dr. dr. Tauhid, dokter yang mendalami neurosains, dan Ibu Shelvi, ahli gizi klinis. Kami bicara tentang MBG. Yang paling membekas bukan debatnya, tapi betapa tiga disiplin berbeda sampai pada satu kesimpulan yang sama: sistem ini bergerak tanpa bertanya kepada siapa makanan itu sebenarnya diberikan.

Ibu Shelvi langsung ke akar. Kebutuhan gizi itu personal, ditentukan usia, kondisi, bahkan genomik tiap anak. Anak obesitas dan anak anemia tidak bisa diberi piring yang identik. Tapi sistem mencatatnya sebagai satu angka keberhasilan yang sama.

Masalah berikutnya lebih dalam. Anak makan junk food bukan karena bodoh, tapi karena ekosistem di sekitarnya cuma menyediakan itu paling mudah. Ketika intervensi datang tanpa menyentuh ekosistem itu, hasilnya seperti kasus dari Jawa Tengah yang Ibu Shelvi ceritakan: anak-anak anemia berat yang tidak merespons makanan bergizi apapun, bukan karena menunya salah, tapi karena cacing di perutnya mengonsumsi nutrisi lebih dulu. Solusi paling berdaya ungkit ternyata Pirantel Pamoat, bukan katering mahal.

Dr. Tauhid menutup dengan satu angka: 85% perkembangan otak selesai sebelum usia 5 tahun. Fondasi yang rapuh tidak bisa dipulihkan optimal, meski intervensi datang belakangan. Kita berlomba mengisi piring anak SD, sementara jendela biologis terpenting sudah menutup tanpa disadari. Dan 33.000 keracunan yang direspons dengan “hanya 0,005%” bukan kegagalan teknis, itu moral fallacy. Tanda bahwa sistem bergerak tanpa bertanya. MBG bisa jadi program terbaik yang pernah ada, tapi cuma kalau satu pertanyaan ini dijawab lebih dulu: untuk siapa?

Saya bertemu 34 pelaku usaha. Tujuh puluh empat persen dari mereka menyatakan sangat siap ikut program intensif berbulan-bulan. Motivasi bukan masalah. Tapi 26 dari 34 sudah pernah ikut pelatihan, sebagian berkali-kali, dan skor kapasitas internal mereka masih tersebar dari 2 hingga 9 dari skala 10. Artinya ada yang hampir tidak punya sistem bisnis sama sekali, meski sudah pernah dilatih. 53% tidak punya satu pun cara menangani keluhan pelanggan tanpa turun tangan sendiri. 38% tidak punya cadangan kas satu bulan. Mereka mau belajar. Yang salah bukan orangnya.

Yang salah adalah diagnosisnya. Kita bertahun-tahun percaya masalah UMKM adalah soal pengetahuan, maka kita beri pelatihan keuangan, pemasaran, digital. Padahal kemampuan membaca keuangan tidak berkorelasi signifikan dengan omzet. Yang berpengaruh kuat justru hal yang jarang diajarkan: seberapa mandiri sistem bisnis dari kehadiran pemiliknya. Bisnis yang tidak bisa berjalan dua hari tanpa ownernya bukan bisnis yang kurang ilmu. Itu bisnis yang belum punya sistem.

Dan karena diagnosisnya salah, obatnya pun tidak nyambung. 38% dari mereka merasa sangat mengenal pelanggannya, tapi tidak pernah aktif meminta umpan balik. Mereka tahu siapa yang beli. Tapi hanya 17,6% yang bisa menjelaskan mengapa pelanggan itu memilih mereka. Situasi hidup apa yang mendorong keputusan itu. Apa yang sebenarnya ingin diselesaikan. Sisanya bergerak dari asumsi. Lalu dari asumsi itu mereka ikut pelatihan pemasaran. Dan kita dengan senang hati mengajarkannya.

Masalah UMKM bukan motivasi yang lemah atau literasi yang kurang. Masalahnya adalah sistem yang belum ada, pelanggan yang belum benar-benar dikenal, dan hambatan yang tidak datang satu per satu melainkan saling mengunci. Kalau diagnosisnya salah, solusi sebanyak apapun tidak akan mengubah banyak. Yang bertambah hanya satu: jumlah jam pelatihan dalam laporan.

Bukan kurang modal. Bukan sepi pembeli. Dari riset terhadap 34 UMKM, stagnasi hampir selalu berakar pada titik buta sistemik, sesuatu yang tidak terlihat karena bersembunyi tepat di dalam cara bisnis itu dijalankan sehari-hari. Masalahnya bukan pada orangnya. Yang perlu diperiksa adalah sistemnya. Dan sistem tidak bisa

Lima Menit Sehari. Bertahun-tahun. Belajar dari Cara HSI Membangun Ekosistemnya.

Saya penerima manfaat program Halaqah Silsilah Ilmiyyah (HSI) yang diasuh Ustadz Dr. Abdullah Roy, M.A., @hsi.abdullahroy Hafidzahullah. Lima menit sehari, begitu sederhananya ukuran komitmen yang diminta. Tapi justru di situlah saya belajar sesuatu tentang diri sendiri: ada hari-hari ketika lima menit itu terasa jauh. Saya pernah hampir berhenti. Yang menahan saya bukan fitur apapun. Ada musyrif yang tahu. Ada angkatan yang bergerak. Ada nama saya di rekam jejak yang nyata.

Lama-lama saya mulai membaca pengalaman itu lebih serius. Lave dan Wenger menyebutnya community of practice, komunitas yang terikat domain yang sama, praktik yang dibagi, dan relasi yang bermakna. Di HSI ketiganya hadir sekaligus: aqidah sebagai domain, halaqah harian sebagai praktik, musyrif sebagai pengikat relasi. Ketiganya saling menopang, itulah yang membuat ekosistem yang dibangun Ustadz Abdullah Roy tidak mudah roboh meski dimulai dari yang paling sederhana.

Dan kekuatannya bukan pada satu elemen. Niat menjaga seseorang tetap datang. Konten singkat membangun kebiasaan tanpa memaksa. Evaluasi berjenjang memastikan tidak ada yang melompat sebelum siap. Musyrif hadir di momen paling goyah. Mezirow menyebut transformasi tumbuh dari akumulasi kecil yang mengubah cara seseorang melihat dunia. Ta’shil yang menjadi ruh kurikulum HSI bekerja persis begitu.

Yang bisa dipelajari bukan formatnya, tapi urutannya. Fondasi sebelum fitur, musyrif sebelum aplikasi. Sekarang HSI sudah punya aplikasi canggih, rating nyaris sempurna, ratusan ribu pengguna. Tapi ia bekerja justru karena tidak datang pertama. Lima menit sehari, bertahun-tahun, di atas fondasi yang dibangun jauh sebelum sistemnya sempurna, itulah yang tidak mudah ditiru✨

Ada pejabat yang dulu paling tahu nama warganya. Ada manajer yang dulu paling sering duduk di kantin bersama timnya. Ada ketua komunitas yang dulu telepon duluan sebelum ada yang minta tolong. Lalu mereka naik. Dapat kursi. Dapat ruangan sendiri. Dan perlahan, tanpa satu pun keputusan sadar untuk berubah, mereka mulai bicara tentang orang-orang itu seperti membicarakan variabel dalam persamaan✨

Tidak ada momen dramatis di mana seseorang memilih berhenti peduli. Yang terjadi jauh lebih halus. Informasi yang sampai mulai tersaring. Orang di sekitar mulai memilih kata dengan hati-hati. Keluhan diformat ulang menjadi laporan yang sudah rapi sebelum menyentuh meja mereka. Psikolog Dacher Keltner menyebutnya power paradox: kita mendapat kekuasaan karena empati, lalu kekuasaan itu sendiri yang menggerusnya. Yang berubah bukan niatnya. Yang berubah adalah apa yang tidak pernah sampai💔

Ini bukan hanya soal pemerintah. CEO yang tidak lagi tahu nama karyawan di lantai paling bawah. Dosen yang lupa rasanya takut salah menjawab di depan orang yang memegang nilai kita. Dokter yang menjelaskan dengan bahasa yang hanya ia mengerti, kepada pasien yang terlalu takut bilang “saya tidak paham.” Investor yang memutuskan nasib puluhan orang dari angka di spreadsheet, tanpa pernah tahu satu pun cerita di baliknya. Bukan kejahatan. Ini jarak. Jarak yang tumbuh diam-diam, dan tidak ada yang merancang sistem untuk menahannya😕

Kita sibuk menilai karakternya. Tapi hampir tidak pernah bertanya: apakah sistemnya memberinya cara untuk tetap tahu? Tidak ada evaluasi yang mengukur apakah pemimpin masih bisa mendengar. Yang ada hanya laporan ke atas, bukan suara dari bawah. Kekuasaan tidak perlu membuat seseorang jahat untuk menjadi berbahaya. Cukup membuatnya lupa. Dan sistem yang baik bukan yang berharap pemimpinnya selalu ingat, tapi yang tidak memberi ruang bagi mereka untuk lupa✍️

Ketika Como 1907 @comofootball lolos ke Liga Champions musim ini, satu angka paling sering dikutip: kerugian operasional €132 juta dalam setahun, diucapkan setengah terkejut setengah kagum. Kesimpulan yang mengikutinya hampir selalu sama: ini kisah tentang uang keluarga Hartono, pemilik Grup Djarum yang membeli klub itu kurang dari €1 juta pada 2019.🙌🙌

Narasi itu benar secara faktual. Dan sepenuhnya meleset dalam hal pelajarannya. Brentford, klub kecil dari pinggiran London, naik ke Liga Inggris kasta tertinggi dengan anggaran sepertiga rivalnya. Brighton mencetak keuntungan ratusan juta pound dari menjual pemain yang nyaris tidak ada yang mau beli. Keduanya tidak punya uang sebesar Como. Yang mereka punya lebih murah dan lebih jarang: tolok ukur yang berbeda. Bukan trofi musim ini, melainkan nilai jangka panjang.

Di Liga 1 Indonesia, tolok ukurnya hampir seragam, yaitu trofi 🏆dan posisi klasemen. Uang mengikuti apa yang diukur. Maka anggaran habis untuk membeli pemain kontrak pendek, akademi usia muda tidak menghasilkan satu pemain pun untuk tim utama, dan empat klub menunggak gaji pemain senilai Rp 4,3 miliar per Agustus 2025. Bukan karena tidak ada uang, melainkan karena uang selalu mengalir ke arah yang dianggap paling penting.

Mirwan Suwarso, Presiden Como sejak 2019, berlatar belakang periklanan dan industri hiburan. Ia masuk bukan untuk membangun tim juara, melainkan bisnis berbasis olahraga dan pariwisata. Penjualan produk resmi tumbuh seratus kali lipat dalam enam tahun. Wisatawan Danau Como naik tiga kali lipat. Data mereka kini dijual ke tiga belas klub Eropa lain. Trofi Liga Champions adalah bukti sistem bekerja, bukan tujuannya. Ia bebas mengukur keberhasilan dengan cara berbeda karena tidak tumbuh di dalam sepak bola.

Perubahan yang dibutuhkan bukan anggaran lebih besar. Cukup satu keberanian: mengganti pertanyaan dari “bagaimana kita menang musim ini” menjadi “nilai apa yang sedang kita bangun untuk sepuluh tahun ke depan.” Ketika pertanyaannya berubah, seluruh cara kerja organisasi ikut berubah🚀

Katakanlah Raka lulus IPK 3,7. Aktif organisasi. Skripsi tepat waktu. Enam bulan kemudian masih nganggur. Bukan malas. Bukan tidak mau coba. Ia kirim lamaran ke mana-mana. Tapi yang ia kuasai tidak cukup menjawab apa yang dunia tanyakan. Raka bukan kasus langka. Ia pola. Terjadi setiap tahun, di hampir semua kampus, dengan nama yang berbeda-beda.

Indonesia punya lebih banyak anak muda dari hampir semua negara. Tapi banyak tidak otomatis siap. 65% pekerjaan yang akan mereka masuki belum ada namanya hari ini. Kita mendidik mereka untuk dunia yang kita sendiri tidak tahu bentuknya, dengan kurikulum yang kita susun berdasarkan dunia yang sudah lewat. Bukan salah siapa-siapa secara khusus. Tapi tanggung jawab semua orang yang ada di ruang-ruang perancangan kurikulum itu.

Backward design mulai dari pertanyaan yang berbeda. Bukan mata kuliah apa yang perlu ada. Tapi Raka yang seperti apa yang ingin kita hasilkan. Seseorang yang bisa belajar ulang ketika pekerjaannya hilang. Yang tetap bisa berpikir jernih ketika situasinya tidak jelas. Yang tidak ikut-ikutan ketika tren berganti dan tekanan datang. Kalau gambaran manusia itu jelas sejak awal, semua yang mengikutinya, cara mengajar, pengalaman belajar, cara menilai, akan punya arah yang berbeda. Dan Raka yang keluar dari kampus akan punya bekal yang berbeda.

Kita tidak kekurangan anak muda yang mau berjuang. Raka mau. Jutaan Raka lainnya juga mau. Yang kadang tidak sebanding adalah sistem yang seharusnya menyiapkan mereka. Bonus demografi ini nyata dan momentumnya tidak akan terulang. Tapi ia tidak bekerja otomatis. Ia butuh satu keputusan sederhana yang dimulai jauh sebelum hari wisuda, yaitu merancang bukan untuk kelulusan, tapi untuk kehidupan yang menunggu setelahnya.✨

Saya membelikan tumbler gendut shocking colors untuk istri saya, warna yang dia benci dan bentuk yang tidak pernah dia bayangkan akan ada di mejanya. Saya tahu itu, dan saya tetap beli. Dua bulan kemudian tumbler itu masih dipakai setiap hari, dan kami malah beli lagi untuk anak. Bukan karena produknya sempurna, tapi karena momen itu menciptakan kehangatan yang lahir dari pilihan yang terasa salah tapi ternyata benar😍

Inilah yang tidak pernah masuk dalam riset pasar konvensional. Merek F&B berlomba membangun persona dan segmentasi demografis, hasilnya selalu sama: produk untuk orang yang sudah siap membeli, bukan untuk momen yang tidak pernah mereka bayangkan. Padahal empat orang dengan demografi identik bisa punya job yang sepenuhnya berbeda, bertahan di KRL, konten Instagram, sinyal produktivitas, atau seperti saya, hadiah spontan untuk istri. Demografi memberitahu siapa yang membeli, Jobs To Be Done memberitahu mengapa✨

Gifting berbeda secara struktural. Dalam self-use, filternya tunggal: apakah saya suka ini? Dalam gifting, filternya ganda: apakah ini menciptakan momen yang dikenang? Istri saya menolak di level visceral karena warnanya gonjreng, menerima di level behavioral karena anti-bocor, dan loyal di level reflective karena tumbler itu mengingatkannya pada suami yang nekat membelikannya. Makna relasional mengalahkan ketidaksukaan pada warna, dan kenangan itu tidak bisa dicabut.🙌

Satu transaksi gifting menghasilkan tiga loyalis tanpa biaya iklan: pemberi, penerima, lalu anak yang ingin ikut punya. Kopi Kenangan mendapat semua ini secara gratis, padahal pembeli bersedia membayar premium lebih tinggi untuk gifting service yang difasilitasi dengan baik. Berhentilah mendesain hanya untuk daily drinker. Rancanglah untuk kejutan, untuk tawa, dan untuk keluarga❤️

MBG Versi Vietnam: Ibu Memasak. MBG Versi Indonesia: Negara Memasak. Di mana perlu dibenahi?

Besarnyaa program MBG ini, dia membangun 27 ribu SPPG dalam 16 bulan. Menjangkau 82 juta anak. Mengelola Rp335 triliun. Skala dan kecepatan ini pencapaian kelembagaan yang nyata. Tapi setiap kali saya merenungkannya, saya teringat cerita di Vietnam tiga dekade lalu.

Vietnam tidak pernah punya program seperti MBG. Anggaran lebih kecil, tidak ada puluhan ribu dapur sentral. Tapi mereka menurunkan stunting balitanya dari 36% ke 19% sepanjang tiga dekade. Pada 1990, dua peneliti Save the Children tiba di empat desa Vietnam dengan tugas yang tampak mustahil, kurangi malnutrisi dalam enam bulan. Mereka justru bertanya: di tengah kemiskinan yang sama, mengapa beberapa anak tumbuh sehat? Jawabannya: ibu-ibu menambah udang sawah, sayuran liar, dan memberi makan lebih sering. Praktik biasa, baru dilembagakan setelah ditemukan.

Vietnam menunjukkan satu hal yang luput: stunting biologis ditentukan pada 1.000 Hari Pertama Kehidupan. MBG menjangkau anak usia sekolah, yang sudah melewati window kritis. Literatur ilmiah konsisten: school feeding paling berdampak pada kehadiran sekolah dan kesejahteraan keluarga, bukan pada stunting. Brazil menempuh jalur berbeda, UU 2009 mengikat 30% pengadaan dari pertanian keluarga, bertahan lintas empat presiden karena ratusan ribu petani sudah punya kontrak.

Skala MBG sudah ada. Yang masih bisa diperkuat: undang-undang yang mengikat, mandat pengadaan dari pertanian keluarga, akuntabilitas komunitas yang melembaga, dan dukungan caregiver di rumah. MBG bisa jadi infrastruktur publik yang transformatif , ketika dipahami sebagai program food security, stimulus ekonomi koperasi tani, dan platform engagement caregiver, bukan semata mesin penurun stunting. Pelajaran terbesar dari Vietnam bukan formula yang ditiru, tapi disiplin untuk terus belajar dan menyesuaikan arah. Indonesia sudah punya skala, tinggal menemukan substansinya✍️

Sering kali saya terbang ke pulau-pulau terluar Negeri ini dengan turboprop kecil. Deru baling-balingnya memanggil ingatan ke masa kecil. Sebab di era 90-an saya selalu terpapar mimpi besar Habibie, bahkan berulang kali mengunjungi IPTN di Bandung dan mengagumi karya-karya berteknologi sangat canggih ketika itu.

Di sana ada N-250. Turboprop pertama di dunia yang dikendalikan penuh secara fly-by-wire, teknologi yang waktu itu cuma ada di pesawat tempur dan jet besar. Buat anak muda yang jatuh cinta pada teknologi, itu memabukkan.

Butuh waktu lama buat saya paham bahwa yang dibangun Habibie sebetulnya bukan pesawat. Pesawat cuma wahana. Yang dia bangun adalah manusia. Ribuan anak bangsa dikirim belajar ke luar negeri, lalu ditempa langsung di hanggar, pada proyek berstandar tertinggi. Pesawatnya itu kelas, dan para insinyur muda itu muridnya.

Lalu krisis 1998 datang. Pendanaan disetop, IPTN runtuh, mimpi besar itu seperti patah di udara. Banyak yang menyebutnya kegagalan. Dan secara bisnis, memang iya.
Tapi ada yang tidak ikut runtuh. Orang-orangnya. Mereka pindah ke Boeing, ke Airbus, ke Embraer. Kapabilitas yang terbentuk tak bisa dimusnahkan krisis. Ironinya, yang kita anggap kegagalan justru jadi keuntungan buat industri pesawat dunia.

Saya belajar dua hal. Pertama, manusia adalah aset yang paling tahan guncangan. Mesin bisa rusak, institusi bisa bubar, tapi kapabilitas yang menempel pada manusia tetap hidup.

Kedua, dan ini yang pahit, membangun manusia hebat saja tidak cukup. Kalau tidak dibarengi ketahanan agar mereka tetap berkarya di rumah sendiri, kita cuma jadi tempat persemaian, dan orang lain yang memanen.

Hari ini ekonomi terasa berat lagi, dan bakat terbaik kembali melirik ke luar. Apakah kita sedang mengulang 1998? Maka bangunlah manusia, karena merekalah yang bertahan saat yang lain runtuh. Tapi bangun juga rumah yang cukup kuat untuk menahan mereka.

Kini, tiap turboprop yang saya tumpangi mendarat di pulau terpencil, saya teringat semua itu. Terima kasih, Pak Habibie

.